La décision exécutive est prise dans un triple étau structurant, donc normatif.
- La réalité stratégique d'ensemble que porte le dirigeant, et les exigences qui en découlent.
- La densité des textes de portée législative ou réglementaire, des recommandations des autorités et des règles internes adoptées par l'entreprise, qui encadrent, conditionnent ou limitent la décision.
- Les modèles et les habitudes d'organisation de l'entreprise, qui distribuent les pouvoirs de décision.
Le dirigeant devient ainsi un pixel parmi d'autres, tout en demeurant responsable de l'ensemble. Sa contribution prend place dans l'image collective que forment les décisions et les interventions de l'organisation.
C'est à partir de ce paradoxe que Lead or Follow travaille : à quelles conditions le titulaire du mandat exécutif peut-il formuler sa décision, en distribuer la réalisation et en piloter la trajectoire, sans se substituer aux autres titulaires de mandats ?
La distribution des droits de décider ne résout pas, à elle seule, la question du pilotage de la décision exécutive.
Décider quoi, au juste ?
Les droits de décider sont distribués : chaque fonction dispose d'un périmètre, de responsabilités et d'une autonomie définis.
Mais qu'a-t-on confié, avec le pouvoir de décider ? De quoi son titulaire doit-il répondre, et que peut-il transmettre à son tour sans renoncer à l'exercice de son propre mandat ?
Le domaine de décision du dirigeant est-il défini avec la même précision que celui des autres titulaires ?
Qui décide quoi ?
L'organisation a distribué les droits de décider, et chacun exerce légitimement les siens. Mais lorsque ces décisions se rencontrent, se succèdent ou se contrarient, que devient la décision initiale ?
La prolifération des normes s'accompagne d'une multiplication de rôles, de prérogatives, de contrôles et de processus. La question n'est pas la légitimité de ces fonctions, mais la manière dont leurs interventions successives maintiennent, modifient ou transforment la décision initiale, et le moment où ces transformations font l'objet d'un arbitrage identifiable.
Decide A. Get B — and see it.
Pour approfondirCorpus I — Le centre de gravité décisionnel alternatifCorpus II — La décision amputée de ses marges décisionnellesLes autres manifestations
Piloter quoi, en fait ?
Une décision A entre dans l'organisation. Ce qui parvient aux opérations peut être A, un A modifié par un arbitrage, ou un B qu'aucune décision identifiable n'a retenu. Piloter consiste à organiser les conditions dans lesquelles la trajectoire de la décision reste observable et arbitrable.
Lorsque A entre dans l'organisation, comment faire pour que ce qui arrive aux opérations soit encore A, plutôt qu'un B que personne n'a explicitement décidé ?
Get A by design.
Cette architecture s'installe et, lorsqu'une trajectoire dévie, se répare. Elle repose sur ceux qui l'exercent : les fonctions expertes, dont la contribution consiste à rendre les contraintes intelligibles et praticables ; les titulaires de mandats, N-1 puis N-2, qui doivent exercer leur propre mandat tout en contribuant à la trajectoire d'ensemble.
PublicationLa décision exécutive tenue dans l'organisation
Pour approfondirCorpus III — L'architecture du commandementCorpus IV — La migration : l'architecture implémentée dans l'organisation
Responsable du tout ?
La décision a été formulée, les droits distribués, les fonctions décident. Reste le résultat d'ensemble. Le travail part de la stratégie, de ce que le dirigeant doit obtenir. Il examine ensuite comment les mandats, les prérogatives, les obligations et les critères d'évaluation des fonctions sont organisés pour que la décision A conserve sa trajectoire jusqu'aux opérations : la contribution des fonctions, puis les mandats N-1 et N-2, leurs objectifs, leurs responsabilités et les métriques qui les mesurent.
La question n'est pas seulement de savoir qui répond de l'ensemble. C'est de savoir comment organiser les responsabilités particulières pour que leur exercice produise effectivement le résultat recherché. Une fonction peut atteindre ses propres objectifs et contribuer à un résultat d'ensemble contraire à la trajectoire : ce peut être l'effet de la manière dont ses objectifs, ses prérogatives et ses critères d'évaluation ont été construits.
Pour approfondirLes fonctions dans la trajectoire — fonctions expertes et titulaires de mandats
Arbitrer quoi, au quotidien ?
Au quotidien, des escalades, des conflits entre fonctions et des demandes d'arbitrage parviennent au dirigeant. Son office comprend aussi des arbitrages qui lui appartiennent sans qu'aucune fonction ne les lui soumette : ceux qui permettent de tenir la trajectoire sans reprendre les décisions confiées.
Arbitrer au bon niveau, c'est déterminer ce qui, dans cette masse, relève du mandat : ce qui compte pour le dirigeant au regard de la destination qu'il doit tenir, autant que ce que les fonctions jugent impératif de leur point de vue. Il ne s'agit ni de subir les escalades, ni de reprendre le travail des N-1 et des N-2, mais de savoir quand intervenir, sur quoi et jusqu'où. Cela suppose d'obtenir les éléments nécessaires (seuils, remontées, informations) sans se substituer à ceux qui les produisent.
Le pixel décisionnel sert d'instrument de lecture et de réglage. Éteint : une décision nécessaire à l'exercice du mandat n'est plus prise, ou ne peut plus l'être. Il clignote : le titulaire intervient par moments, mais les seuils, les remontées et les prérogatives sont incertains. Allumé : il exerce son mandat, dispose de l'information et sait quand décider, déléguer ou faire remonter. Il déborde : une décision qui relève d'un autre mandat se trouve reprise, parfois avec la meilleure intention.
Ces états décrivent l'exercice d'un mandat à un moment donné, non la valeur de la personne qui l'exerce. Ils indiquent comment régler l'intervention : rallumer ce qui s'est éteint, stabiliser ce qui clignote, contenir ce qui déborde.
Arbitrer, c'est exercer la part de décision qui revient au titulaire du mandat, et doser ce que les décisions distribuées produisent ensemble.
Pour approfondirSéminaire — La Décision Processée
Séminaire
La Décision Processée
Une décision prise par le dirigeant ne parvient pas nécessairement aux opérations dans les termes, ni avec les effets, qu'il avait envisagés.
Entre la décision exécutive et sa mise en œuvre interviennent des fonctions expertes, des référentiels, des procédures et des pouvoirs de décision distribués dans l'organisation.
Comment tenir la trajectoire d'une décision à travers ces interventions, sans neutraliser les expertises nécessaires à son exécution ni perdre la stratégie qui l'a fondée ?
C'est l'objet du séminaire La Décision Processée.
Demander les informations par emailUne situation particulière à examiner ? Certains travaux peuvent également être conduits directement à la Quinta, à partir d'une situation réelle de direction.