Certaines difficultés persistent alors même que le dirigeant a déjà mobilisé les réponses habituellement proposées : coaching, séminaires de leadership, accompagnement des équipes ou transformation managériale.
Parfois, une restructuration a déjà été conduite sans résoudre le problème. Parfois, elle paraît disproportionnée au regard de ce qui reste à régler.
Lorsqu’aucune de ces réponses ne suffit, c’est peut-être que le problème se situe ailleurs.
Lead or Follow prend cet ailleurs au sérieux.
Nous examinons ce qui se passe entre la décision du dirigeant et ce que l’organisation en fait : comment elle la reçoit, la traite, la transforme et la conduit — ou non — jusqu’au résultat recherché.
Avec une attention particulière aux fonctions expertes, dont les interventions, les responsabilités et les référentiels peuvent jouer un rôle déterminant dans cette trajectoire.
On attend aujourd’hui d’un dirigeant qu’il donne une vision, inspire ses équipes, fasse confiance, délègue et s’abstienne de micromanager. Ces attentes sont légitimes. Mais elles ne remplacent pas l’exercice de son office : conduire l’entreprise vers le résultat pour lequel il a reçu mandat.
Il lui appartient de déterminer la destination, de choisir une trajectoire et de prendre les décisions nécessaires pour la suivre. Lorsque plusieurs possibilités ne peuvent être poursuivies ensemble, c’est à lui qu’il revient de choisir.
Il ne peut ni tout savoir ni tout faire. C’est précisément pourquoi il s’entoure de compétences spécialisées, organise leur intervention et leur confie des responsabilités.
Mais déléguer l’exécution d’une décision ne signifie pas renoncer à en piloter les effets. Et demander ce qu’une intervention change à la trajectoire retenue ne signifie pas exécuter à la place de celui auquel cette intervention a été confiée.
Faire confiance n’est pas renoncer à décider. Déléguer n’est pas transférer silencieusement la stratégie. Piloter n’est pas micromanager.
La question n’est donc pas de savoir comment rendre au dirigeant une autorité qu’il aurait perdue. Elle est de savoir comment une organisation peut lui permettre d’exercer effectivement celle qui lui appartient.
C’est à cette question que s’intéresse Lead or Follow.
Ce travail s’adresse aux dirigeants qui entendent exercer pleinement leur mandat, qu’ils soient en train de concevoir leur organisation, de la piloter ou de comprendre pourquoi elle produit autre chose que ce qu’ils avaient décidé.
Il ne suppose pas un dirigeant en difficulté.
Il part d’une question ordinaire : comment faire en sorte que les compétences mobilisées au service d’une décision permettent effectivement d’en atteindre l’objet ?
Ma pratique d’avocate m’a conduite à examiner des décisions à partir de ce qu’elles étaient devenues : les engagements qu’elles avaient produits, les interventions qui les avaient modifiées, les arbitrages qui avaient été rendus et ceux qui ne l’avaient pas été.
Ce regard rétrospectif m’a appris à distinguer ce qui relevait d’une obligation, d’une appréciation technique ou d’un choix ; à rechercher qui disposait du pouvoir de décider ; et à comprendre comment plusieurs interventions, chacune justifiée dans son domaine, pouvaient transformer la trajectoire initialement retenue.
Mais l’intérêt de cette expérience n’est pas de regarder l’entreprise à travers les difficultés auxquelles elle pourrait être confrontée.
Il est de pouvoir raisonner dans l’autre sens.
Si l’on sait reconstituer ce qu’une décision est devenue, on peut aussi s’interroger sur les conditions qui permettent au dirigeant d’en suivre la trajectoire pendant qu’elle se construit.
Comment organiser les interventions spécialisées sans disperser l’arbitrage ? Comment rendre visibles les contraintes sans les confondre avec des interdictions ? Comment permettre au dirigeant d’apprécier les alternatives sans devoir refaire le travail de ses experts ?
Ce sont ces questions qui orientent mon travail : prolonger l’analyse juridique des décisions par l’examen des conditions organisationnelles de leur exercice.
Non pour construire une organisation idéale, identique pour tous, mais pour examiner ce qui permet à chacune de conserver l’agilité nécessaire à la réalisation de sa stratégie.
Lead or Follow n’est pas né d’une théorie du leadership.
Le travail commence autrement : dans le droit, et par une question beaucoup plus élémentaire. Que se passe-t-il si l’on ne fait rien ?
Ma recherche doctorale portait sur le créancier qui ne dispose pas de sûreté particulière face au risque d’impayé.
La question habituelle consiste à rechercher la protection qu’il aurait dû prendre. J’ai voulu regarder aussi l’autre côté : lorsqu’il ne l’a pas prise, est-il réellement démuni ? Qu’existe-t-il déjà ? Que produit le droit sans qu’il ait fallu ajouter une protection supplémentaire ?
Ce pas en arrière conduit à une autre question : une entreprise peut-elle organiser toute son action à partir du cas maximal — le risque le plus grave, l’exposition la plus forte, la sanction la plus lourde — comme s’il devait nécessairement se produire ?
Certaines organisations disposent encore des moyens nécessaires pour décoller malgré cette gravité prudentielle. D’autres restent sur le tarmac. À force de préparer chaque décision au pire cas imaginable, on peut finir par rendre l’action elle-même impossible.
Dans ma thèse, j’avais commencé à esquisser la figure du créancier chirographaire stratège : non pas celui qui subit le risque faute d’avoir su se protéger, mais celui qui mesure le risque d’impayé, le coût de sa couverture et l’efficacité réelle des sûretés, puis choisit en connaissance de cause ce qu’il accepte de supporter.
Le déplacement était déjà là : ne pas confondre prudence et accumulation de protections.
Lead or Follow prolonge aujourd’hui cette question à l’échelle de l’entreprise : qui arbitre ce que l’organisation doit réellement protéger, ce qu’elle peut supporter et ce qu’elle ne doit pas laisser neutraliser sa trajectoire ?
La question devient alors moins : comment ajouter encore une protection ? Et davantage : qui peut décider que l’on en sait assez pour agir ?
C’est par là que j’en reviens au dirigeant. Pas au « leader » comme figure inspirationnelle chargée de formuler une vision et de la faire ruisseler dans l’organisation. Au responsable.
Le droit connaît cette figure depuis longtemps. Selon la relation qu’il saisit, il la nomme différemment : employeur, commerçant, dirigeant, représentant, responsable. Les qualifications changent ; une même question demeure : à qui peut-on finalement rattacher l’action, l’arbitrage et la décision ?
Dans l’entreprise, chacun semble avoir son expertise, sauf parfois celui qui la dirige. Le juridique maîtrise le droit. La finance, les équilibres financiers. Le risk, l’exposition. La compliance, les règles qui s’imposent. Et le dirigeant serait seulement celui qui coordonne, inspire et communique une vision.
Cette représentation ne tient pas. Le dirigeant n’est pas choisi parce qu’il serait l’expert de rien. Il est choisi parce qu’il a démontré une capacité particulière à lire une situation, choisir une trajectoire, arbitrer entre plusieurs possibles et engager l’entreprise dans l’un d’eux.
La stratégie est son expertise.
La décision en est l’exercice.
La responsabilité en est la contrepartie.
Les autres expertises ne s’effacent pas devant elle. Elles la contraignent, l’équipent, la rendent plus robuste. Mais elles ne s’y substituent pas. Les fonctions expertes maîtrisent leur matériau. Le dirigeant maîtrise la trajectoire.
La stratégie est l’ensemble des décisions prises ou à prendre par le dirigeant pour accomplir le mandat qui lui est confié, c’est-à-dire produire le résultat au regard duquel son action sera finalement jugée.
La vision n’est donc pas la stratégie : elle fixe l’horizon, le résultat recherché. La stratégie est la succession de décisions qui permet de l’accomplir. D’où la séquence :
Il ne s’agit pas de placer la stratégie au-dessus de la loi, du risque ou de l’expertise. Il s’agit de rendre à chacun son rôle.
La norme borne. L’expertise rend visibles les contraintes, les marges et les passages. Le dirigeant arbitre et décide.
À partir de là, une autre question devient visible : que devient cette décision lorsqu’elle traverse une organisation qui a progressivement internalisé toutes les fonctions chargées de la protéger du risque ? Juridique. Compliance. Risk. Privacy. ESG. Sécurité. Achats. Contrôle interne.
Chacune agit rationnellement. Chacune protège quelque chose de réel. Mais aucune n’a reçu, par sa seule expertise, le mandat de substituer sa propre trajectoire à celle de l’entreprise. C’est ce déplacement que Lead or Follow observe, nomme et cherche à gouverner. Il propose :
Pas une méthode universelle. Pas un programme de transformation culturelle. Une doctrine opérable — qui peut être installée, testée, corrigée, et qui résiste à ses propres objections.
Les quatre Corpus suivent cette progression : voir une fonction s’autonomiser ; comprendre comment une décision revient amputée de ses marges ; identifier le vide de direction entre les expertises ; poser enfin l’architecture qui permet à la stratégie de traverser la norme sans s’y dissoudre.
Ce qui précède est tenu assez solidement pour être posé. Le reste est en cours d’enquête : l’Institut le confronte au réel, organisation après organisation.
Ce que nous observons maintenantLe travail de Lead or Follow porte sur la décision exécutive dans son ensemble. Il rencontre toutefois un terrain sur lequel notre expérience est particulièrement déterminante : celui des fonctions expertes.
Les deux se tiennent : Lead or Follow s’intéresse au pilotage de la décision exécutive et, dans ce cadre, à l’organisation de la contribution des fonctions expertes — faire contribuer leur expertise à la décision sans laisser leur autonomie devenir un centre de décision qui la déplace.
À mesure que les normes se multiplient, les organisations créent, spécialisent et renforcent les fonctions chargées d’en assurer la maîtrise. Chacune développe son langage, ses instruments, ses critères d’appréciation et ses modes d’intervention.
Le dirigeant doit pourtant continuer à exercer son mandat à travers cet ensemble, sans avoir vocation à devenir lui-même juriste, responsable conformité, risk manager ou spécialiste de chacune de ces disciplines.
Notre expérience juridique nous permet d’aborder ces fonctions à partir de leur propre logique professionnelle. Nous savons ce qui distingue une obligation d’une recommandation, une expertise d’un arbitrage, une prérogative fonctionnelle d’un pouvoir de décision.
Cette connaissance permet d’intervenir sur une difficulté particulière : organiser la contribution des fonctions expertes à la stratégie sans leur demander de renoncer à leur expertise, ni demander au dirigeant de renoncer à son office.
C’est sur ce terrain que se déploient quatre capacités complémentaires : installer le pilote, trouver et former les aiguilleurs, réparer la trajectoire et gouverner l’ensemble, c’est-à-dire exercer les cinq questions de Lead or Follow lorsque les fonctions expertes entrent en scène.
Elles ne forment pas une séquence. Une entreprise peut arriver directement par la troisième ; une autre a déjà les bonnes personnes et vient pour la quatrième. Former un aiguilleur n’est pas la réponse automatique : si l’aiguilleur en place contribue lui-même à la dérive de la trajectoire, il faut pouvoir l’examiner et la réparer, ou gouverner l’ensemble. Ce ne sont pas quatre offres distinctes : ce sont des capacités mobilisées dans les travaux présentés à The Quinta (Decide A. · Hold A. · Execute A.).
Construire les conditions dans lesquelles le dirigeant peut exercer son mandat face aux fonctions expertes, sans se substituer à leur expertise.
Installer le pilote →Identifier dans l’organisation, ou recruter, ceux qui savent déjà — ou pourraient apprendre à — produire une expertise orientée vers la décision à prendre et la trajectoire à tenir ; puis les former et les faire travailler comme aiguilleurs : l’École des aiguilleurs (Thinking Like Your Boss, Tenir le poste, Be N-1, Be the One).
Trouver et former les aiguilleurs →Lorsque l’organisation produit un résultat différent de celui décidé, sans qu’un nouvel arbitrage l’ait autorisé. Reconstituer la trajectoire, distinguer les décisions effectivement prises des transformations non arbitrées, puis intervenir sur les mandats, les circuits, la production experte et les personnes concernés.
Réparer la trajectoire →Exercer les cinq questions de Lead or Follow lorsque les fonctions expertes entrent en scène : Décider quoi, au juste ? Qui décide quoi ? Piloter quoi, en fait ? Arbitrer quoi, au quotidien ? Responsable du tout ? Gouverner leur contribution collective à la décision exécutive, sans leur retirer leur compétence et sans que leur autonomie devienne une autonomie de direction.
Gouverner l’ensemble →Une question avant de choisir ? The Quinta — Apporter votre situation
La réflexion est née d’un travail de recherche sur le créancier, le risque d’impayé et les mécanismes de protection. Ce travail de thèse constitue l’origine documentaire de la doctrine.
Consulter la thèse — HAL Thèses →Les personnes qui portent le travail : The Quinta — Qui porte le travail