Voir son pilotage à l’œuvre, sur ses propres décisions.
Vous apportez trois dossiers.
Trois décisions réelles. Trois trajectoires suffisamment avancées pour regarder ce qui s’est effectivement passé entre ce que vous aviez décidé et ce que l’organisation vous a rendu.
La question n’est pas seulement de savoir si vous avez obtenu A. Elle est de comprendre comment vous avez piloté pour l’obtenir — ou ce qui, dans votre propre pilotage, a permis à la trajectoire de s’en écarter.
Une organisation apprend aussi de la manière dont son dirigeant la pilote. Ce qu’il demande. Ce qu’il laisse remonter jusqu’à lui. Ce qu’il arbitre et ce qu’il laisse arbitrer ailleurs. Les productions expertes qu’il accepte. Les écarts qu’il interroge — ou non.
Mais également ce qu’il mesure, ce qu’il félicite, ce qu’il rémunère et ce qu’il promeut.
Un dirigeant peut désapprouver un comportement tout en ayant construit les conditions qui le récompensent. À l’inverse, il peut obtenir régulièrement A sans avoir encore identifié ce qu’il fait qui permet à A de tenir.
La revue travaille sur les deux.
Sur chaque dossier, nous regardons notamment :
Il ne s’agit pas d’établir un modèle abstrait du « bon dirigeant ». Il s’agit de rendre visible votre propre pilotage.
Ce qui fonctionne intuitivement avec vous doit pouvoir devenir conscient. Ce qui dépend aujourd’hui de votre vigilance personnelle doit pouvoir être organisé. Ce qui permet à vos fonctions expertes d’équiper correctement vos décisions doit pouvoir être identifié, répété et transmis.
Est-ce que votre second saurait piloter cette organisation comme vous voulez qu’elle soit pilotée ?
Non parce qu’il vous ressemble. Parce que ce que vous faites pour tenir une décision est devenu suffisamment explicite pour être transmissible.
Quinta do Griffo · Colares, Portugal
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