Les fonctions
dans la trajectoire.

Le point de départ

Le titulaire du mandat exécutif est attendu sur plusieurs plans à la fois. Il doit décider, déléguer, préserver l'autonomie des autres titulaires de mandats, tenir compte de contraintes normatives dont la valeur et la portée ne sont pas les mêmes, et demeurer celui à qui l'on demande de répondre de l'ensemble.

Ce n'est pas un simple contexte. C'est ce qui fait de la place de chaque fonction dans la trajectoire de la décision un objet de travail : chacune exerce légitimement son mandat, et la question de ce que devient la décision exécutive à travers leur exercice reste entière.

Une norme, un seuil, un dashboard, un délai, un workflow, un process ou un circuit de validation peut modifier la trajectoire d'une décision. Ce que le dirigeant et les opérations peuvent alors observer : la décision ralentit, bifurque ou devient illisible. Les opérations attendent, contournent, remontent trop tard — ou ne savent plus ce qu'elles sont censées exécuter.

Au centre de ce que l'on regarde : l'escalade. Qui peut remonter quoi, à quel seuil, vers qui — et comment une décision revient effectivement au niveau qui doit la prendre. Lorsque l'escalade n'est pas praticable, ce qui devrait revenir au niveau qui décide se règle ailleurs, sans que personne ne l'ait décidé.

Ces observations ne désignent pas, à elles seules, leur cause. Deux lectures sont à examiner, et elles se combinent souvent.

Est-ce la place donnée à la fonction qui produit cela ? La qualité de ce qu'elle produit ? Ou les deux ?

C'est le diagnostic qui détermine l'entrée. Le travail sur les fonctions n'est pas exclusivement correctif : il s'installe en amont, avant une prise de fonction ou une réorganisation, comme il se conduit lorsqu'une trajectoire s'est écartée de la décision initiale. Une Review peut offrir une première lecture ; elle n'est pas un préalable obligatoire.

Pour approfondir : Piloting & Trajectory Review · Corpus IV — Réparer la trajectoire.

Deux familles, deux places dans la trajectoire

Cette page distingue deux familles de titulaires, qui ne se placent pas dans la trajectoire de la même manière.

Les deux familles relèvent du même objet : la trajectoire de la décision exécutive. Elles n'appellent pas le même travail.

A — La position de la fonction

Quand la place donnée à la fonction produit le problème, le travail porte sur l'organisation :

• le mandat et le rattachement,
• les seuils et les circuits,
• les outils et les process,
• les incentives,
• l'accès à la décision,
• les escalades : qui remonte quoi, à quel seuil, vers qui.

Lorsqu'une fonction est devenue un centre de gravité décisionnel alternatif — un endroit où une partie de la décision se forme, se déplace ou se trouve de fait exercée hors du titulaire du mandat correspondant — les configurations qui suivent permettent d'observer comment ce déplacement peut se produire.

La contrainte normative existe indépendamment des fonctions qui la traitent : obligations légales, réglementaires, contractuelles, professionnelles, règles internes, standards. Il y a décision sous contrainte normative dès lors que ces normes s'appliquent à l'action de l'entreprise.

L'entreprise organise ensuite leur traitement : elle intègre à son action des rôles chargés de lire, interpréter, appliquer, documenter ou contrôler normes, règles, seuils, standards, procédures et dispositifs de validation. Cette organisation transforme les conditions dans lesquelles la contrainte est traitée ; elle ne crée pas la contrainte elle-même.

Ces fonctions sont nécessaires. Certaines décisions ne peuvent pas être prises correctement sans leur expertise.

Le déplacement commence lorsque l'organisation fait davantage appel à elles qu'il n'est nécessaire pour agir — ou reproche après coup de ne pas être passé par elles — sans plus distinguer les situations dans lesquelles leur intervention était effectivement requise.

La fonction n'éclaire plus seulement la trajectoire. Elle peut commencer à devenir un point de passage de la décision.

Une fonction normative dont la place dans la décision n'est plus explicitement gouvernée peut finir par produire ses propres critères de succès, imposer son propre calendrier, recruter selon sa propre logique prudentielle, gouverner implicitement l'action et devenir un centre de gravité décisionnel autonome. La décision exécutive peut alors se trouver soumise à des conditions que ni sa destination ni l'arbitrage de son titulaire n'ont posées.

Ce n'est pas une faute individuelle. C'est un mécanisme organisationnel.

Lead or Follow intervient pour que la décision demeure tenue par celui qui en est comptable, et que la fonction demeure au service de cette décision.

Trois configurations de la position dans la trajectoire

La fonction normative n'est plus sollicitée.

On entend parfois : « Le juridique dit toujours non. » Les opérations peuvent alors contourner la fonction ; les escalades disparaissent ; les décisions avancent sans cadre normatif. Lorsque les exigences s'accumulent sans hiérarchie, on finit par faire sans elles.

La fonction est encore dans l'organigramme. Elle n'est plus réellement sur la trajectoire de la décision.

La fonction normative commence à appréhender elle-même la décision.

Dans cette configuration, l'exécutif n'est plus réellement consulté. La norme pilote automatiquement. La décision formelle existe encore, mais le centre de gravité s'est déplacé. La prudence devient trajectoire ; la couverture tient lieu de stratégie ; les opérations deviennent secondaires.

Une fonction experte peut ainsi produire une stratégie que personne n'a explicitement décidée.

La fonction s'éloigne du centre de décision.

Une fonction implantée dans une filiale, une autre juridiction ou une organisation décentralisée finit naturellement par travailler depuis son environnement immédiat : contraintes locales, urgences locales, pratiques locales, interlocuteurs locaux.

L'éloignement géographique du centre de gravité décisionnel produit progressivement ses propres réflexes, ses propres seuils prudentiels, ses propres circuits de décision. Une fonction éloignée peut commencer à reformuler seule la trajectoire stratégique, redéfinir les seuils d'acceptabilité ou produire une lecture uniquement géocentrée de la norme — sans que personne ne l'ait explicitement décidé.

Le problème n'est pas la loyauté. Il est structurel. Une stratégie, deux pilotes : la question est de savoir lequel tient la trajectoire.

La tenue du poste à distance relève de la seconde famille : les titulaires de mandats N-1 et N-2 →

Ce que ces déplacements peuvent produire

La contrainte peut perdre sa hiérarchie.

Une loi n'est pas une recommandation. Une réglementation n'est pas une politique interne. Une politique interne n'est pas un paramétrage. Une précaution historique n'est pas un interdit. Un process n'a pas la même force que la norme qu'il avait initialement pour fonction de traiter.

Pourtant, à mesure que l'organisation se densifie, toutes ces contraintes peuvent finir par être opposées à la décision sous une seule forme : « On ne peut pas. »

Le problème n'est pas d'adoucir les normes. Il est de conserver la distinction entre ce qui s'impose réellement et ce que l'organisation a elle-même rigidifié.

Les options peuvent ne plus remonter.

Certaines décisions ont déjà été implicitement tranchées avant d'atteindre la table exécutive. Un risque est devenu une interdiction. Une préférence est devenue un seuil. Un seuil est devenu un process. Un process est devenu une condition d'existence de la décision.

La décision existe encore formellement, mais elle arrive déjà amputée. Celui qui est comptable de la décision doit la recevoir alors qu'il reste encore quelque chose à décider.

Un contentieux interne peut précéder le contentieux externe.

Les organisations savent généralement identifier un contentieux lorsqu'il devient externe : un client se plaint, un fournisseur conteste, un régulateur intervient, une autorité demande des comptes. Mais le contentieux peut avoir commencé bien avant :

• « Tu n'as pas lu mon PowerPoint. »
• « Il fallait remplir ce dossier avant. »
• « Tu devais passer par nous. »
• « Cette règle nous empêche de… »
• « Le dossier n'est pas complet. »
• « La procédure ne permet pas… »

L'organisation peut alors consacrer une part de son énergie à discuter de ses propres conditions d'action. Les conflits portent sur le passage, la compétence, la validation, la procédure ou l'autorité avant de porter sur le client ou le régulateur.

Le contentieux externe peut n'être que la partie visible d'un contentieux interne installé depuis longtemps. Avant de se défendre contre l'extérieur, l'entreprise peut déjà avoir commencé à se défendre contre elle-même.

Le process peut venir contrarier la promesse.

Les process ont généralement été créés pour de bonnes raisons : sécuriser, standardiser, réduire un risque, documenter, permettre le passage à l'échelle. Mais lorsqu'un process n'est plus confronté à la promesse qu'il devait permettre de tenir, il peut progressivement produire l'effet inverse.

La règle interne, le délai, le formulaire, le contrôle ou le workflow deviennent une contrainte consolidée dans le propre fonctionnement de l'entreprise. Le client ne voit pas la sophistication interne qui l'a produite : il voit que la promesse n'est plus tenue. Il se plaint, renonce à acheter ou attend le concurrent qui saura éliminer cette friction. L'entreprise peut ainsi transformer sa propre promesse en contrainte par l'agrégation des normes destinées à l'exécuter.

DECIDE A. GET B.

A a été décidé. Mais entre la décision et son exécution, la trajectoire traverse fonctions, seuils, recommandations, prudences, validations, contrôles, outils et process. Chacun peut être défendable dans son périmètre. Pourtant, le résultat final peut n'être plus A.

La décision peut être amendée par un arbitrage identifiable. Elle n'a pas à être démantelée silencieusement.

Ce que fait Lead or Follow

La distribution des decision rights encourage la constitution de centres de décision au sein des fonctions, des métiers et des différents niveaux de l'organisation. C'est le principe même de la délégation : chaque titulaire exerce, dans le périmètre qui lui a été attribué, un pouvoir de décision qui lui appartient.

La difficulté ne tient donc pas à l'existence de ces centres de décision, ni à leur autonomie. Elle apparaît lorsque l'exercice d'un droit de décision dans un silo vient heurter la trajectoire d'une décision exécutive relevant d'un autre périmètre de compétence, sans que cette rencontre donne lieu à un arbitrage identifiable.

Un droit de décision attribué à une fonction ne lui confère pas, par lui-même, le pouvoir de redéfinir la décision exécutive. Inversement, le mandat exécutif ne rend pas inexistants les droits de décision légitimement attribués aux autres titulaires.

Le pilotage consiste à rendre gouvernable la rencontre de ces périmètres, non à supprimer leur autonomie.

Lorsque les centres de décision se rencontrent sur une même trajectoire.

Un centre de décision légitimement institué n'est pas un centre de gravité décisionnel alternatif. Celui-ci apparaît lorsqu'une partie réelle de la décision exécutive se forme autour de la fonction qui produit la lecture dominante du risque, de la conformité ou de la prudence, sans que ce déplacement ait fait l'objet d'un arbitrage.

Il peut tenir à une architecture absente ou lacunaire : rien ne définissait ce qu'une fonction devait faire de l'intention stratégique lorsqu'elle la traversait. Il peut aussi résulter d'une architecture qui distribue correctement les pouvoirs, avec des mandats clairs, mais qui ne prévoit pas suffisamment leur articulation lorsqu'ils entrent en tension avec la trajectoire exécutive. Cela peut se produire autour de n'importe quelle fonction dont la lecture s'impose aux autres, y compris des fonctions de pilotage ou de reporting.

Dans ce cas, la décision formelle existe. Elle n'est plus nécessairement celle qui détermine la trajectoire. Lead or Follow intervient à cet endroit.

Aucune fonction ne décide, depuis son seul référentiel, de l'architecture d'ensemble.

Le juridique peut qualifier ce que le droit impose. Le risk peut qualifier un risque. Les achats peuvent expliciter une politique ou un seuil. La compliance peut qualifier une exigence de conformité. Certaines tiennent d'un mandat légal, réglementaire ou organisationnel le pouvoir de fixer des limites à l'intervention d'autres fonctions, et ces prérogatives ne sont pas librement redéfinissables. Mais aucune d'elles ne peut, à partir de son seul référentiel, décider de l'architecture d'ensemble ni de la place que doit y occuper la décision exécutive, notamment en déterminant seule :

• l'articulation générale des mandats, dans le respect des compétences que chacun a déjà reçues ;
• la place de leurs interventions respectives autour d'une même décision ;
• ce qui doit rester à leur niveau ;
• ce qui doit remonter à la décision exécutive.

Lorsque plusieurs fonctions normatives se rencontrent autour d'une même décision, l'architecture d'ensemble n'appartient à aucune d'elles. Elle appartient au commandement, dans le respect des compétences que la loi ou une règle impérative attribue à chacune.

Lead or Follow intervient sous mandat exécutif dans cet espace : frontières, passages, chevauchements, seuils, escalades, marges et retour de la décision à celui qui en est comptable.

Restructurer ne suffit pas.

La restructuration organise les rôles. Elle ne résout pas, à elle seule, le problème de la circulation de la décision dans une architecture de commandement explicite. Ajouter une direction, un layer, un process, une validation, un comité ou un reporting supplémentaire ne garantit pas que la stratégie atteigne intacte les opérations.

Le sujet est de savoir qui pilote, qui éclaire, qui décide, qui tient la trajectoire et ce qui doit revenir à la table exécutive.

Ce que l'installation produit

Des états observables, non des promesses.

Une escalade praticable. Les opérations savent à qui s'adresser, pour quoi, à quel seuil. La remontée est possible sans que personne n'ait besoin d'éviter le processus.

Une trace lisible. Les décisions sont documentées — pas seulement les procédures, mais les raisonnements : ce qui a été retenu, ce qui a été écarté, pourquoi, par qui.

Des décisions assumées. Chacune porte une intention lisible, et non une couverture : une recommandation argumentée, défendable devant un régulateur, un conseil d'administration ou dans le temps.

Une trajectoire identifiable. Une trajectoire peut légitimement changer. Ce qui importe, c'est que ce changement soit identifié, arbitré au niveau compétent et expliqué, et que la décision n'ait pas perdu son intention dans le circuit normatif sans que personne ne l'ait décidé.

Un bilan cohérent. Le dirigeant peut encore assumer ce qu'il a décidé, mandaté. La stratégie reste à la table exécutive.

Une stratégie peut devoir céder devant une contrainte impérative. Une expertise peut conduire le dirigeant à réviser sa décision.

La question n'est pas de savoir qui obéit à qui, mais qui qualifie la contrainte, qui dispose du pouvoir d'arbitrer et à quel moment une nouvelle décision est nécessaire.

Pour voir comment ces mécanismes apparaissent dans des situations concrètes : explorer le Framework Living →

Ce que Lead or Follow ne fait pas

• Lead or Follow ne fait pas le travail du juridique, de la compliance, des achats, du risk management ou de la data à la place de ceux dont c'est le métier. Il ne remplace ni les équipes ni leurs conseils externes.
• Il ne part pas du principe que les experts sont mauvais. Tous peuvent être parfaitement compétents, et aucune faute n'est nécessaire pour que le phénomène existe.
• Il ne cherche pas à affaiblir les normes. Certaines s'imposent et doivent continuer de s'imposer. Il n'ajoute pas un nouveau contrôleur chargé de surveiller les contrôleurs.
• Il ne remplace pas les experts : il réinscrit leur rôle dans la trajectoire exécutive.
• Il ne supprime pas la contradiction normative : il la rend gouvernable.
• Il ne gouverne pas à la place du dirigeant : il restaure les conditions dans lesquelles celui-ci décide.
• Il ne transforme pas les fonctions normatives en fonctions décoratives : il les reconnecte à l'exécution réelle de la stratégie.

Mise en œuvre organisationnelle

Quand le modèle doit être rendu opérant dans l'organisation, le travail porte sur :

• le mandat des fonctions ;
• la production attendue ;
• les circuits de remontée ;
• le rattachement ;
• les critères ;
• les conseils externes ;
• les outils et process ;
• l'internalisation ;
• le recrutement ;
• l'organisation.

Lead or Follow intervient sous mandat exécutif ou délégation formelle. Lorsque le problème appelle un travail sur la fonction elle-même — mandat, organisation, production attendue, recrutement, pratiques, outils, processus — il relève de la mise en œuvre organisationnelle, présentée à The Quinta (Execute A).

B — La qualité de ce que la fonction produit

Legal · Compliance · Risk · Finance · Procurement · Data · Internal Control · autres fonctions expertes.

Ces fonctions n'occupent pas leur poste pour donner une seconde trajectoire à la décision. Elles l'occupent pour rendre la trajectoire décidée praticable dans leur matière — et faire remonter ce qui exige réellement qu'elle change.

La production attendue n'a pas pour effet de mettre la décision sous escorte, de la faire ricocher d'une fonction à l'autre jusqu'à épuisement, ni de créer une bifurcation qui contourne celui qui doit décider.

La qualité attendue tient à ce que la production fait de la trajectoire : elle l'outille, qualifie la contrainte, maintient les options ouvertes tant qu'elles le sont encore, construit le passage praticable et fait remonter ce qui doit être redécidé. Lorsqu'elle ne le fait pas, on peut retrouver les manifestations que Lead or Follow a décrites — la décision décorative, l'amputation des marges et, à l'extrême, le centre de gravité alternatif (les manifestations →).

La stratégie relève de l'exécutif. Les fonctions expertes travaillent la contrainte dans leur matière. Lead or Follow travaille leur articulation dans la décision.

L'École des aiguilleurs.

La qualité de production est l'objet observé. L'École des aiguilleurs est l'un des dispositifs qui permettent de la travailler ; elle est présentée dans les sections qui suivent (§11 à §15).

Deux situations qui amènent ici.

L'organisation fonctionne et grandit. L'enjeu n'est pas de réparer : c'est que les experts qui arrivent — ou qui sont déjà là — tiennent leur poste depuis la décision, et non depuis leur seule norme. On part du minimum attendu de tout expert (Thinking Like Your Boss), on définit le poste avant de recruter, et on éprouve la capacité à le tenir (recruter l'aiguilleur).

Un diagnostic a établi que la fonction est à sa place, mais que ce qu'elle produit sur la décision n'est pas ce qui était attendu. Le travail se porte alors sur les personnes présentes : sonder l'équipe, faire évoluer les postures, lire un profil.

Si, au contraire, c'est la place donnée à la fonction qui produit le problème — son mandat, son rattachement, ses seuils, ses circuits — le travail porte sur l'organisation : la position de la fonction →

Thinking Like Your Boss

Penser comme son dirigeant.

Le travail ne commence pas avec sa norme, son risque, son dossier. Il commence avec ce que le dirigeant essaie d'obtenir. Il ne s'agit pas de penser comme un boss, mais comme le sien : ce qu'il voit, ce qu'il évalue comme un bon résultat, ce qu'il attend qu'on lui remonte, ce qu'il attend qu'on ne ferme pas à son niveau.

S'y ajoute ce que la formation initiale n'a pas toujours donné ou, pour un professionnel déjà en poste, ce que certaines bonnes pratiques ont installé et que le dirigeant n'attend pas de sa fonction.

C'est le minimum attendu de tout expert : partir de la décision et du résultat attendu, et non seulement de sa discipline. Tout le monde n'a pas vocation à devenir l'aiguilleur principal. Mais nul ne peut se contenter de lire sa norme.

L'Off-site, à Quinta do Griffo, peut être l'un des lieux où ce travail s'éprouve. Découvrir Thinking Like Your Boss →

Travailler Thinking Like Your Boss avec mon équipe →

Tenir le poste

Quand le poste tient, la décision traverse encore la norme. Quand le poste dérive, la prudence peut devenir trajectoire, les opérations contournent, ou l'exécutif cesse progressivement de piloter réellement.

Apprendre à travailler une décision qui ne soit pas la sienne. Travailler la norme pour qu'elle permette à la décision de passer à travers elle, et non pour qu'elle en soit un mur.

Le minimum professionnel

Même lorsqu'on n'est pas l'aiguilleur principal, une fonction experte ne peut pas produire uniquement une lecture de norme. Elle rend une matière exploitable pour la décision :

• les interdits,
• les conditions,
• les options,
• les dépendances,
• les conséquences de chaque voie,
• les points qui nécessitent un arbitrage.

Ne pas seulement lire sa norme.

BE THE ONE

Toutes les organisations ont des experts. Très peu ont des aiguilleurs. Une fonction experte devient aiguilleur lorsqu'elle permet à la décision d'avancer dans un environnement normativement dense sans prendre sa place.

Tenir le poste ne signifie pas : neutraliser, ralentir, se couvrir, ou capturer silencieusement la décision. Tenir le poste signifie :

• éclairer,
• rendre exploitable,
• signaler les points de rupture,
• maintenir une trajectoire praticable,
• permettre à la décision de traverser l'environnement normatif sans disparaître.

Be the One : devenir celui ou celle que le dirigeant appelle parce qu'il sait qu'il recevra une décision mieux équipée — non une décision déjà prise à sa place.

L'École travaille cette tenue du poste, sur situations réelles, sous mandat exécutif ou délégation formelle.

Tenir le poste : en savoir plus → · Be the One : en savoir plus →

D'experts à aiguilleurs

Pour l'organisation : faire évoluer une équipe ou certains professionnels déjà en fonction.

Les configurations suivantes décrivent ce qu'une fonction produit, sans présumer des motivations de ceux qui l'occupent. Ce sont des réponses à un ordre de mission prudentiel installé par défaut.

Une production orientée vers la prudence maximale

Elle anticipe, protège, documente. Sans pilotage explicite de la trajectoire, cette prudence peut devenir progressivement la stratégie implicite de l'organisation : une stratégie d'hyper-prudence que personne n'a décidée.

Une production limitée à la couverture minimale

Elle couvre l'exposition et fait le nécessaire. Sans pilotage, ce minimum peut devenir progressivement la trajectoire : une stratégie de sous-ambition que personne n'a décidée.

Une production qui concentre l'information et le pouvoir d'orientation

La circulation de l'intelligibilité normative passe par elle, et elle occupe l'espace que l'architecture n'a pas défini. La décision exécutive ne reçoit alors que ce que cette production laisse passer.

Faire évoluer ces productions, c'est modifier le référentiel depuis lequel l'expertise produit. Le sujet est l'adéquation de la production au mandat reçu : il s'agit d'un déplacement d'ordre exécutif, non d'une appréciation de la valeur des personnes.

L'aiguilleur peut déjà être là.

Encore faut-il que l'organisation sache reconnaître son rôle. Certaines organisations ont la chance de recruter des professionnels qui comprennent spontanément la stratégie, hiérarchisent la contrainte et savent maintenir une trajectoire praticable.

Mais sans doctrine explicite, sans mandat clair et sans architecture de commandement, ces mêmes professionnels peuvent être utilisés comme de simples producteurs de norme : interpréter, couvrir, documenter, valider. La doctrine permet de rendre partageable ce qui, sinon, dépend du hasard d'un recrutement ou de l'intuition d'un individu.

Pourquoi transmettre cela si certains le font déjà naturellement ? Parce qu'une organisation ne peut pas être gouvernée par le hasard des tempéraments et des recrutements.

Sonder l'équipe · Ce qu'on observe chez un profil

Sonder l'équipe.

Observer comment une équipe tient réellement son poste dans la trajectoire de décision. Ce n'est pas un assessment caché des personnes. C'est un usage du même travail, commandé par le dirigeant : on place l'équipe face à une décision et à une contrainte qu'il faut articuler, et on observe ce qu'elle produit. On regarde notamment :

• qui repart de sa norme ;
• qui cherche l'objectif ;
• qui ferme ;
• qui ouvre des options ;
• qui fait remonter.

Sonder mon équipe →

Des aptitudes, non une impression.

Ce qui fait qu'un profil tient telle place dans cette architecture ne se réduit ni à l'ancienneté, ni à la qualité technique, ni à l'impression d'un manager. Ce sont des aptitudes que l'on peut observer :

• comprendre l'objectif avant la technique ;
• hiérarchiser ;
• ne pas fermer trop tôt ;
• distinguer ce qui remonte de ce qui se traite localement ;
• supporter l'ambiguïté ;
• formuler des options ;
• lire l'organisation, et pas seulement le droit.

Ce sont des hypothèses de travail, à éprouver avec des praticiens seniors. Ce que l'on observe éclaire la place qu'une personne peut tenir dans l'architecture. L'École définit et transmet ces aptitudes ; leur mise en œuvre dans le recrutement ou le repositionnement relève du travail organisationnel décrit au §09, présenté à The Quinta (Execute A).

Quand la question est « quelqu'un dans mon équipe peut-il devenir aiguilleur ? », une lecture ciblée du profil — son parcours, ce qu'il produit, comment il raisonne — suffit souvent, sans programme RH.

Décrire la situation →

Recruter un aiguilleur · Mentorat

Recruter l'aiguilleur.

L'organisation détient la fiche de poste et conduit la sélection. Le travail porte sur la présélection des profils, puis sur les entretiens finaux, pour éprouver la capacité à tenir réellement le poste au regard de la décision ; il relève du travail organisationnel décrit au §09, présenté à The Quinta (Execute A).

Envoyer ma fiche de poste →

Mentorat.

Candidature individuelle sélective, pour un professionnel déjà exposé à de vraies situations de décision.

Poser une candidature →

Le mandat du N-1 : exercer le sien, contribuer à une décision qui ne l'est qu'en partie

Le titulaire d'un mandat N-1 n'est pas seulement quelqu'un qui doit rester à distance de la décision. Il tient un mandat propre : il prend des décisions qui lui appartiennent, dans un périmètre qui est le sien, tout en contribuant à la réalisation d'une décision exécutive qui ne lui appartient pas entièrement.

Son autonomie est légitime, comme celle des fonctions expertes. La question commence lorsqu'elle se substitue à une décision relevant d'un autre mandat, ou lorsqu'elle en modifie silencieusement la trajectoire.

La distance peut être hiérarchique, fonctionnelle, organisationnelle ou géographique. Ce n'est pas un grade en dessous de Be the One : c'est une position dans la trajectoire de décision. Tenir ce mandat, c'est :

• exercer pleinement les décisions qui relèvent du mandat ;
• contribuer à la réalisation de la décision exécutive sans en modifier silencieusement la destination ;
• rendre lisible pour le siège ce qui se passe réellement sur le terrain ;
• faire remonter ce qui excède le mandat, ou ce qui modifie la trajectoire de la décision ;
• exercer toute l'autonomie nécessaire à l'exécution sans devenir un centre de décision alternatif.

Le diagnostic organisationnel de l'éloignement se travaille du côté de l'organisation : par éloignement → La tenue du mandat à distance se travaille à l'École, sous le nom de BE N-1.

BE N-1 : en savoir plus →

Lorsque le N-1 délègue à un N-2

Le N-1 qui délègue à un N-2 se trouve, pour un mandat plus circonscrit, dans la position de celui qui dirige : il confie, il reste attendu sur ce qu'il a confié, et il doit pouvoir répondre de la part de la décision qui passe par lui.

L'injonction à déléguer, à autonomiser ses équipes, à ne pas concentrer les arbitrages se reproduit alors à ce niveau, tandis que l'exigence de rendre compte ne disparaît pas. Le N-2 devient à son tour titulaire d'un pouvoir de décision, et peut être invité à déléguer lui-même. Cette délégation en cascade n'a rien de pathologique en soi : elle peut être légitime et nécessaire.

Ce qui mérite d'être examiné, c'est l'écart entre cette dynamique de redistribution et la permanence d'un mandat dont le titulaire reste attendu sur la direction, les arbitrages et le résultat de sa part de la trajectoire. Le problème est le même qu'au niveau exécutif, à un niveau supplémentaire.

La question est qualitative. Quelle décision est confiée ? Quel en est le contenu ? Quelle destination doit-elle servir ? Jusqu'où celui qui la reçoit peut-il la modifier ? Quand faut-il remonter ? Qui arbitre, et comment les arbitrages sont-ils conservés ?

Pour approfondir : La décision comme objet de pilotage exécutif — Ce que la délégation ne fait pas disparaître →

Par où entrer

Installer. Les bons mandats, rôles, circuits, attentes et profils peuvent être installés dès l'origine, en amont d'une prise de fonction ou d'une réorganisation. Cela se travaille du côté de « Decide A. · Hold A. · Execute A. ». Tenir la trajectoire ne revient pas à figer la décision : celle-ci peut évoluer, à condition que l'évolution soit identifiée et arbitrée. Quinta do Griffo — Decide A. · Hold A. · Execute A. → Le recrutement d'un aiguilleur en relève (recruter →).

Rétablir. Lorsque la trajectoire s'est écartée, il faut comprendre ce qui s'est déplacé, repositionner la fonction, ses productions et, éventuellement, les personnes. Les trois configurations sont décrites plus haut (configurations →). La compréhension peut passer d'abord par la Piloting & Trajectory Review, sans que celle-ci soit un préalable obligatoire. Le dispositif d'observation de l'équipe est présenté à l'École (sonder l'équipe →).

Lorsque le problème appelle un travail sur la fonction elle-même — mandat, organisation, production attendue, recrutement, pratiques, outils, processus — il relève de la mise en œuvre organisationnelle, présentée à The Quinta (Execute A).

Ces interventions à The Quinta. Installer le pilote → · Trouver et former les aiguilleurs → (ici : production, recrutement) · Réparer la trajectoire → · Gouverner l'ensemble → · Vues du côté du dirigeant : Pourquoi ce travail →

Décrire ma situation → · Corpus IV — Réparer la trajectoire → · Corpus III — L'architecture du commandement → · Responsable du tout ? →