La décision
comme objet de pilotage exécutif.

Qu'a-t-on confié avec le pouvoir de décider ?

On nous explique très bien à qui donner le pouvoir de décider. Mais a-t-on seulement explicité ce qu'il y a à décider ?

Regardons un instant la situation depuis celui qui reçoit ce pouvoir. Il peut s'en réjouir. Il y voit une reconnaissance de ses compétences, une évolution de carrière, l'occasion de contribuer davantage à la stratégie. Puis une question lui vient : « C'est formidable. Mais quand vous me confiez cette décision, me confiez-vous aussi la responsabilité que vous assumez en tant que dirigeant ? Celle-là, je ne suis pas certain de vouloir la prendre. »

Cette question n'accuse personne. Elle montre que les deux parties peuvent sincèrement se réjouir de la délégation sans parler de la même chose. Le dirigeant pense avoir distribué la décision. Le collaborateur pense avoir reçu un pouvoir circonscrit, attaché à sa fonction. Les deux lectures peuvent coexister jusqu'au moment de rendre compte.

Le collaborateur répond de ses propres actes, selon le régime applicable. Ce qu'il ne reçoit pas automatiquement, c'est la position d'ensemble de celui qui dirige.

La question précède donc celle de la délégation. Avant de savoir ce que l'on peut transmettre, il faut savoir ce que contient le mandat reçu : ce dont son titulaire doit répondre, ce qu'il lui revient de décider, ce qu'il peut confier à son tour sans renoncer à l'exercice de son propre office. Elle se reproduit d'ailleurs à chaque échelon : le N-1 qui délègue à son N-2 se la pose dans les mêmes termes, pour un mandat plus circonscrit. Ce texte reste centré sur la décision exécutive.

« Qui décide quoi ? » est déjà une question de distribution. « Décider quoi ? » oblige à identifier le contenu de l'objet que l'on distribue. On peut avoir défini les autorités, les seuils, les circuits de validation et les modalités d'escalade sans avoir explicité ce qui constitue la décision exécutive à préserver.

C'est cette question que ce texte suit.

Une question de juriste

En droit, une décision mise en cause n'est pas d'abord une affaire d'organisation. Il faut identifier celui à qui elle est imputable. Ce n'est qu'ensuite que l'on examine les circonstances susceptibles de confirmer, de partager, de déplacer ou d'écarter cette imputation, selon le régime applicable. Le droit ne commence pas par demander combien de personnes étaient autour de la table.

Le point de départ est donc ce décideur-là, celui à qui la décision sera imputée en premier lieu ; c'est l'organisation construite autour de lui qui est interrogée. Pas l'inverse.

Accordons tout aux modes modernes d'administration de l'entreprise. Confiance, autonomie, décisions prises au plus près de l'information, moins de validations inutiles. Nous sommes sans doute à l'apogée des manières d'administrer une entreprise pour atteindre une vision et des résultats dans les meilleures conditions. Il ne s'agit pas de souhaiter un dirigeant épuisé qui voudrait tout contrôler. Tout cela est accordé.

Mais quelqu'un, au fond de la salle, lève la main : « Et la responsabilité ? Est-elle comprise dans le transfert ? » Quand le dirigeant confie une décision au directeur juridique, au compliance officer, au directeur financier, lui transfère-t-il aussi ce dont il devra répondre devant son conseil d'administration, ses actionnaires, un régulateur ou un tribunal ? Et celui qui a fixé les procédures, posé les interdits, construit les circuits de validation viendra-t-il répondre de ce que ces choix ont fait à la trajectoire de l'entreprise ?

Si la réponse était oui, la question de ce qui demeure au dirigeant ne se poserait pas. Si elle est non, la question mérite mieux qu'une invitation à faire confiance.

Voilà l'asymétrie. Les capacités de décider se distribuent. L'exposition de celui qui dirige ne se distribue pas nécessairement avec elles. Ce n'est pas une critique de la délégation : c'est une question qu'elle ne suffit pas à résoudre. Et la réticence du dirigeant devant la délégation peut alors cesser de passer pour un défaut de confiance. Elle peut être la perception rationnelle d'un risque qu'on ne lui a pas appris à piloter.

L'imputation ne veut pas dire que toute conséquence juridique sera personnellement imputée au dirigeant. Les plans diffèrent : la responsabilité de l'entreprise, l'obligation de rendre compte de sa gestion, une responsabilité personnelle éventuelle, selon les circonstances et les régimes applicables. Ils peuvent néanmoins se rencontrer autour d'une même trajectoire décisionnelle. Aucune théorie générale de la responsabilité n'est nécessaire. Le point de départ est la position de celui qui, en raison de sa fonction, sera appelé à répondre de la décision, avant même que l'on examine les circonstances qui permettraient d'en déplacer l'imputation. C'est cette exposition initiale qui fait interroger les limites de la délégation.

Cette question en appelle une autre, qui structure tout ce qui suit : quelle décision ?

Il y en a deux, et ce ne sont pas deux catégories de personnes. Il y a la décision que le dirigeant doit formuler, celle dont il porte la destination : c'est son contenu qu'il faut objectiver. Et il y a les décisions que l'organisation est habilitée à prendre autour d'elle, réelles, légitimes, parfois autonomes, et dont les effets détermineront ce qu'il advient de la première. Peu importe ici qu'une décision se prenne seul ou à plusieurs. Ce qui compte, c'est de savoir qui doit pouvoir en répondre comme sienne, et comment il tient ce qu'il a décidé lorsque d'autres décisions, légitimes, la traversent.

Où est la décision ?

Nous avons cherché la décision dans les théories de l'organisation.

Nous avons examiné plusieurs des grandes manières dont l'entreprise a été pensée : la structure, la hiérarchie, la délégation, la coordination, l'autonomie, l'empowerment, l'accountability, les organisations plus plates, la distribution de l'autorité, et enfin les decision rights. Il ne s'agissait ni d'une revue académique exhaustive, ni de distribuer des bons et des mauvais points. Une seule question guidait la lecture : où est la décision ?

À mesure qu'on avance dans ces modèles, beaucoup de choses deviennent des objets. Les rôles, les responsabilités, les interactions, les processus, les performances, les autorités, les droits de décider. Chaque génération de théories rend visible quelque chose que la précédente laissait dans l'ombre.

Mais, à mesure que les modèles objectivent la structure, les rôles, la coordination, l'autonomie, la décision apparaît tantôt comme un pouvoir à attribuer, tantôt comme un processus à organiser, tantôt comme une responsabilité à distribuer. Elle apparaît beaucoup moins comme le matériau d'un métier particulier : décider. On sait dire qui peut décider. On sait dire qui doit être consulté, qui exécute, qui répond. On parle beaucoup plus difficilement de ce que la décision, elle, devient.

Accorder tout aux decision rights

Ce texte n'est pas écrit contre les decision rights. Au contraire, accordons-leur tout.

Deux exemples parmi les cadres les plus utilisés pour organiser les rôles. La matrice RACI distribue, pour chaque tâche, qui est responsable, qui rend compte, qui est consulté, qui est informé. Le modèle RAPID, proposé par Paul Rogers et Marcia Blenko dans la Harvard Business Review en 2006 sous le titre « Who Has the D? », va plus loin : il distribue les rôles dans la décision elle-même, entre celui qui recommande, celui dont l'accord est requis, celui qui exécute, celui qui apporte son information, et celui qui décide.

Admettons que tout cela soit parfaitement mis en œuvre. Que l'information soit rapprochée de ceux qui savent, que les remontées hiérarchiques inutiles soient évitées, et que les personnes compétentes disposent réellement du droit de bien décider dans leur champ, sans demander constamment la permission. Prenons même au sérieux l'exigence de définir clairement la décision avant d'en distribuer les rôles.

Très bien. Qui la formule ? Selon quels critères ? À partir de quelle destination stratégique ? Et qu'est-ce qui relève alors du travail propre du dirigeant ?

Avant de distribuer des droits de décider autour d'une décision, d'où vient l'objet que l'on distribue ? Qui transforme une destination stratégique en une décision suffisamment formulée pour que l'organisation puisse travailler dessus ? C'est ici que réapparaît l'expertise propre du décideur, que les modèles supposent plus qu'ils ne la regardent.

Et une seconde question vient ensuite : que font toutes les décisions légitimement distribuées à cette décision initiale ? Ces cadres disent parfaitement qui possède le droit de décider quoi. Ils ne suffisent pas nécessairement à montrer, dans la durée, ce que ces décisions successives font à la décision exécutive qui les a mises en mouvement.

Ce n'est pas une défaillance. Ils répondent à leur objet. Nous demandons seulement ce qu'il reste à penser une fois qu'on leur a accordé leur réussite.

Ce que la délégation ne fait pas disparaître

Revenons au commencement.

Imaginons un dirigeant seul. Pas de fonctions expertes, pas de directeurs, pas de comités, pas de circuits de validation. Il a une activité à conduire, des décisions à prendre, des obligations à satisfaire. Il répond de son activité. Il ne peut pas répondre d'une obligation méconnue en disant qu'il ne savait pas comment la satisfaire, ni qu'il n'avait personne pour l'aider. On pourra lui reprocher de ne pas s'être entouré des compétences nécessaires, non pour agir à sa place, puisqu'il reste responsable.

Ajoutons maintenant un salarié. Puis dix. Puis des directions spécialisées, des comités, des conseils extérieurs. Confions-leur des décisions, des moyens, des marges d'autonomie.

Qu'avons-nous changé ? L'organisation de l'exercice de l'activité. Pas, par cette seule opération, la fonction de celui qui la dirige.

Le directeur marketing peut décider d'une campagne sans demander d'autorisation. Il peut être très autonome. Il n'est pas pour autant titulaire du mandat de celui qui dirige : son autonomie s'exerce dans une organisation dont il ne détermine pas la destination par son contrat.

Le dirigeant ne devient pas moins dirigeant à mesure que d'autres deviennent capables de décider sans lui. À quel moment la multiplication des capacités de décider aurait-elle transformé la nature de son mandat ? À dix collaborateurs ? À mille ? À un million ?

Voilà ce que la délégation révèle, a contrario. Les théories de la distribution décisionnelle éclairent le destinataire du pouvoir : qui doit décider, à quel niveau, au plus près de quelle information. Elles éclairent beaucoup moins celui dont la fonction consiste à faire tenir ensemble ce qui a été distribué : ce qu'il doit continuer à gouverner lorsque d'autres décident.

Supposons maintenant que tout se passe bien, au sens où chacun a bien travaillé. Chacun a exercé ses attributions. Chacun peut dire : j'ai fait ce qui m'avait été délégué, conformément à ce qui m'avait été délégué. Je n'ai commis aucune faute.

Un dommage survient pourtant, ou une obligation n'a pas été satisfaite, et un juge, un tiers ou un régulateur demande à qui il est imputable. Ce n'est pas dire que tout résultat décevant engage personnellement le dirigeant. C'est constater que l'absence de faute dans chaque fonction ne garantit pas que l'organisation ait répondu de sa trajectoire.

Imaginons qu'ils aient été dix autour de la table, ce jour-là. Dix à avoir participé, dix à avoir un avis. Celui à qui la décision est imputable en premier lieu ne peut pas se contenter de dire : nous étions dix. Les neuf autres ne viennent pas spontanément dire : laissez-le tranquille, nous étions tous là. La participation collective ne détermine pas, à elle seule, l'imputation première. Que la responsabilité soit ensuite partagée, ou déviée vers quelqu'un d'autre, est une autre question. Il faut d'abord se défendre de l'imputation première.

Chaque délégué se défendra, avec raison, en invoquant ce qui lui avait été délégué : les limites de son mandat, de son contrat de travail, de sa délégation. Et le dirigeant ne construit pas son mandat sur l'espoir de pouvoir dire, après coup, qu'il avait délégué.

Personne n'organise son entreprise pour pouvoir expliquer, après un dommage, pourquoi il n'aurait pas à en répondre. On l'organise pour que cela n'arrive pas.

C'est pourquoi le niveau de délégation n'est pas une réponse abstraite. Il se définit au cas par cas, selon la hauteur à laquelle le dirigeant consent à déléguer. Mais il y a une chose que la délégation ne fait pas : elle ne transfère pas, par elle-même, la fonction de répondre de l'ensemble.

On range volontiers le dirigeant qui hésite à déléguer parmi ceux qui veulent tout contrôler. Il arrive que ce soit vrai. Mais il peut hésiter pour une tout autre raison : il ne sait pas comment organiser ce qui restera de sa propre décision une fois les pouvoirs distribués. Cette réticence n'est pas nécessairement irrationnelle. Elle n'appelle pas non plus un compromis entre centralisation et décentralisation, qui ne ferait que déplacer un curseur.

La question est qualitative. Quelle décision est confiée ? Quel en est le contenu ? Quelle destination doit-elle servir ? Jusqu'où celui qui la reçoit peut-il la modifier ? Quand faut-il remonter ? Qui arbitre, et comment les arbitrages sont-ils conservés ?

La délégation distribue l'exercice de certaines décisions. Elle ne dit pas encore ce que signifie diriger. Une fois les capacités de décider distribuées, qu'advient-il de la décision qui doit traverser leur exercice ?

Une organisation pixelisée

Supposons que tout ce que nous venons d'accorder soit réalisé. Des capacités de décider ont été distribuées. Chacune est légitime, bien située, rapprochée de l'information. Chacune sait ce qu'elle peut trancher.

L'organisation qui en résulte ressemble moins à une pyramide qu'à une image faite de pixels. Chaque pixel est un centre de décision net : un domaine, des limites, quelqu'un qui répond. Vue de près, l'image est d'une grande précision.

Dans cette image, le dirigeant est lui aussi un pixel. L'un des centres de décision de l'architecture, parmi beaucoup d'autres. Et la question change de nature. On a pris grand soin de définir le domaine de décision de chacun des autres. A-t-on défini avec la même précision celui de la personne qui dirige l'ensemble ? Que lui revient-il de décider, qui ne puisse revenir à un autre ? Qu'est-ce qui doit lui revenir dès lors que cela touche à la destination ? Dans quelles conditions ce qu'il a confié lui revient-il ?

Les decision rights reconnaissent à chaque titulaire un domaine dans lequel il décide et pilote ses décisions. Appliquons exactement le même principe au dirigeant. Son domaine demeure pourtant souvent moins explicitement défini : les théories de l'organisation décrivent volontiers ses fonctions — donner une vision, allouer des ressources, mobiliser — plus rarement un objet de décision décrit avec la précision réservée aux autres.

Ce contenu a pourtant été rencontré plus haut : c'est la décision qu'il formule, celle dont il porte la destination. Son domaine propre commence là. Il présente une particularité, qui n'est pas posée au départ mais constatée : cette décision ne se réalise dans aucun domaine en particulier. Sa réalisation traverse ceux d'autres titulaires, dont les décisions, légitimes, en déterminent la trajectoire.

Cela permet de distinguer trois situations que l'on confond aisément. Piloter les décisions d'un domaine est l'exercice normal de chaque titulaire. Piloter une décision exécutive dont la réalisation traverse plusieurs domaines relève du domaine du dirigeant : ce qui est tenu est la destination et ses arbitrages, non le contenu des décisions de ceux qui y concourent. Intervenir dans les décisions confiées à ces domaines, ou en contrôler indûment les modalités d'exécution, relève d'une autre logique. Pourtant, tant que le contenu de la décision propre au dirigeant demeure implicite, le pilotage de sa trajectoire risque d'être confondu avec une ingérence, voire avec du micromanagement.

C'est cette frontière que la contrainte normative rend particulièrement visible.

Pourquoi cette question devient pressante sous contrainte normative

C'est ici que l'entrée par le droit devient nécessaire.

L'entreprise évolue dans un environnement de plus en plus enchevêtré de normes. Pour les traiter, elle distribue des rôles experts : Legal, Compliance, Risk, Finance, Data, et d'autres. Ces fonctions ne produisent pas seulement des avis. Elles traduisent leurs matières en politiques, en processus, en contrôles, en seuils, en procédures, en référentiels, et en décisions.

Simultanément, les modèles contemporains d'organisation ont de bonnes raisons de donner à ceux qui possèdent l'expertise et l'information une capacité réelle de décider.

Ces deux mouvements sont individuellement rationnels. C'est leur rencontre qui nous intéresse. Une fonction experte peut prendre une décision parfaitement justifiée au regard de son propre référentiel. Ce n'est pas encore dire qu'elle est bonne pour l'entreprise. Il faut encore savoir ce qu'elle fait au projet pour lequel cette fonction existe dans l'entreprise.

Un tronçon : le juridique

C'est ici seulement que nous prenons un tronçon, et c'est le juridique.

Non parce que Lead or Follow serait une théorie de la fonction juridique. Mais parce que l'expérience des fonctions juridiques ouvre ici un terrain d'observation : un endroit où l'on peut regarder, concrètement, ce que devient une décision dans l'entreprise.

Qu'y voit-on ? Posons pour la démonstration le cas le plus difficile pour Lead or Follow. Une marque stratégique n'est pas renouvelée : prenons au sérieux l'hypothèse qu'une personne compétente, disposant du droit de décider, a effectivement décidé de ne pas renouveler le titre, et que cette décision était rationnelle au moment où elle a été prise. Une convention d'arbitrage avait fixé le terrain, puis une personne également compétente décide de ne pas l'activer lorsque l'assignation arrive. Il ne manque pas nécessairement une décision. Il peut au contraire y en avoir plusieurs, parfaitement identifiables. La question est ce qu'elles ont fait, successivement, à la trajectoire que l'entreprise poursuivait.

Un directeur juridique est recruté sur son pedigree, sans que sa mission ait été définie au regard de la trajectoire : on a recruté une fonction, non un ordre de commandement. Et le coût « subi » change lui aussi de statut. Il n'est pas nécessairement la somme de décisions que personne n'a prises. Il peut être beaucoup plus dérangeant : le produit de décisions que des personnes parfaitement habilitées ont effectivement prises.

Ce sont des situations différentes. Elles ont pourtant quelque chose en commun : une décision a été prise, ou n'a plus pu être prise, sans que l'endroit où cela s'est produit corresponde nécessairement à l'endroit où nous aurions spontanément cherché le décideur. C'est ce que les Corpus I et II documentent : le centre de gravité d'une décision peut se déplacer, et des marges peuvent disparaître avant que l'exécutif ait pu arbitrer.

Autour de cela, le dispositif qui rend tout cela possible sans qu'aucun acteur n'ait mal fait son travail : une langue professionnelle, des référentiels, des métriques propres à la fonction, un recrutement entre pairs, un conseil extérieur, une production attendue. La question « comment A peut-il traverser cette contrainte ? » devient insensiblement « quel terrain notre référentiel nous permet-il de remettre à l'organisation ? ». Ce qui revient peut être parfaitement juridique sans être déjà tout à fait A.

Ces manifestations ne sont pas généralisées à toutes les fonctions. Le juridique est un terrain d'observation.

Pour approfondir ce terrain : Corpus I — Le centre de gravité décisionnel alternatif · Corpus II — La décision amputée de ses marges.

Une pratique raisonnable devient un passage obligé

Sur ce terrain, un mécanisme mérite d'être observé de près. Il a été observé à propos de la confidentialité des consultations des juristes d'entreprise.

Prenons un juriste recruté il y a dix ans. Il est arrivé jeune, compétent, soucieux de s'intégrer. Il a appris les codes de l'organisation, ses projets, ses acteurs. Il s'est rendu utile : il a répondu aux questions, produit des avis, signalé des risques, été consulté de plus en plus tôt. Dix ans plus tard, il est incontournable. Il n'a pas cherché cette centralité. Mais l'organisation a progressivement intégré son intervention comme une étape naturelle, prudente, puis attendue.

La décision n'a pas changé de mains. Elle a changé de processus. Et ce processus a un passage obligé.

Ce passage n'est pas formel. Il ne figure dans aucun organigramme. Il s'est installé par sédimentation : la répétition de comportements raisonnables, la valorisation de la prudence, l'accumulation de précédents où consulter avant d'agir avait évité un problème. Aucun pouvoir formel n'a été attribué. Un pouvoir s'est constitué. Et le conseil peut devenir, dans certaines organisations, un validateur de fait, non parce qu'il l'a décidé, mais parce que l'organisation a appris à ne pas avancer sans lui.

Une question mérite alors d'être posée, que l'organisation se pose rarement : qui décide qu'une interrogation stratégique doit être transformée en consultation écrite, documentée et conservée ? Cette transformation n'est pas neutre. L'expertise ne produit pas seulement une réponse. Ses pratiques modifient la forme de la décision, sa circulation et sa mémoire.

Il faut enfin distinguer deux recommandations qui se ressemblent. L'une est formulée selon les critères du métier : ce qui est conforme, ce qui est risqué, ce qui est défendable. L'autre est située par rapport à la trajectoire stratégique : ce que cela fait à A. La première peut être excellente sans être la seconde.

Aucun effet juridique n'en est tiré ici. On en retient ce que cela montre de la décision et de son organisation : les pouvoirs formellement distribués ne sont pas les seuls pouvoirs, il y a ceux que les pratiques constituent. Et la décision peut alors se trouver autorisée par celui qui lit et interprète la norme, plutôt que prise par celui qui porte la responsabilité stratégique.

Une méthode venue de la thèse

Le juridique n'est pas le sujet. C'est un terrain. La méthode pour y observer la décision n'a pas été découverte sur ce terrain : elle avait été apprise avant, dans une thèse de droit. Elle n'observe pas le même phénomène. Elle donne la manière de constituer un objet et de le suivre.

Cette thèse portait sur le sort des créanciers d'un débiteur en difficulté, en droit OHADA à la lumière du droit français, et sur leur égalité. Pour la conduire, il fallait un étalon : un objet à partir duquel observer ensemble des créanciers que tout, par ailleurs, différencie. Le créancier chirographaire s'est imposé naturellement. La conclusion le dit : « Le créancier chirographaire allait être notre guide parce qu'il ne dispose que de la garantie du droit de gage général et que cette prérogative est le plus petit dénominateur commun entre tous les créanciers. »

Pourquoi lui ? Parce qu'il est défini par ce qu'il n'a pas : c'est « le créancier qui ne dispose que de la garantie du droit de gage général ». Retirez toutes les particularités, sûretés, privilèges, propriétés, mécanismes particuliers, et ce qui demeure est cela. Le chirographaire permettait de repartir de ce qui est commun à tous les créanciers, avant les différenciations statutaires.

Le mouvement est le même ici. Legal fait du droit, Finance de la finance, Risk du risque, Data de la donnée. On ne trouvera pas l'entreprise en cherchant ce que ces fonctions ont professionnellement en commun.

Les fonctions expertes ne constituent pas le but du projet d'entreprise. L'entreprise n'existe pas pour faire travailler ensemble Legal, Risk, Finance, Compliance ou Data. Leur présence, leur expertise et leur performance n'ont de sens qu'au regard de ce que l'entreprise cherche à accomplir : la stratégie ne sert pas à donner du travail aux fonctions expertes, ce sont les fonctions expertes qui servent la réalisation de la stratégie. Elles appartiennent à la même entreprise : c'est leur condition commune. Et leurs interventions concourent, chacune depuis son expertise, aux décisions par lesquelles cette entreprise poursuit sa stratégie. La décision exécutive est l'endroit où cette stratégie devient quelque chose sur lequel l'organisation peut agir. Elle constitue ainsi l'objet commun à partir duquel leurs interventions peuvent être observées ensemble, sans effacer ce qui les différencie. Le centre n'est pas les fonctions. Le centre est ce que l'entreprise avait décidé de faire.

Mais trouver l'objet commun n'était que la première moitié du geste. La thèse ne disait pas : nous avons enfin la bonne case, arrêtons-nous là. Elle montrait ensuite ce que la vie fait à cet objet. L'introduction posait deux questions, l'une au départ, l'autre à l'arrivée. Tous les créanciers sont-ils, au départ, des créanciers chirographaires ? Et ceux qui le sont au départ sont-ils, à l'arrivée, effectivement tenus à l'égalité ? Au départ, il n'y avait qu'« une quantité infinitésimale » de créanciers chirographaires exposés à la règle. À l'arrivée, « on peine à identifier un créancier chirographaire à la procédure collective ». Et la thèse concluait : « Autant de justifications qui nous ont amené à douter de notre guide. »

Voici ce que cela veut dire. Une catégorie est une photographie. Elle dit quelque chose de vrai à l'instant où elle est prise : à t0, ce créancier est chirographaire, ou nanti, ou hypothécaire. Mais on lui fait dire abusivement quelque chose sur le film. Quelqu'un sourit sur une photo ; on en déduit qu'il est heureux, puis on interprète tout ce qui suit à partir de cet état. L'information est exacte, c'est l'inférence qui ne l'est pas. La photographie ne dit ni ce qui la précède, ni ce qui la produit, ni ce qui lui succède.

Entre la photo du départ et celle de l'arrivée, il y a la vie de la relation avec le débiteur. Et cette vie n'est pas un décor. Chaque décision y produit la situation dans laquelle la suivante sera prise. Prendre une sûreté ne vient pas simplement traiter un risque déjà là : cela peut créer un coût, des formalités, des obligations de suivi ou de renouvellement et, lorsque le risque se réalise, ouvrir une phase de mise en œuvre ou de contentieux parfois plus longue que la relation qu'elle devait sécuriser. Celui qui décide ensuite ne décide plus dans le monde où le précédent avait décidé. Il décide dans un monde en partie produit par la décision précédente.

Un bien que l'on croyait saisissable est devenu, par contrat, la propriété d'un autre. Un créancier a perdu sa sûreté en chemin, ou la détient sans savoir l'activer, ou l'active très bien et c'est tout ce qui lui reste. Avoir un droit et l'exercer ne sont déjà pas la même chose. Et même bien l'exercer ne garantit pas que la position finale ressemble à celle que la qualification initiale laissait imaginer.

Puis vient le moment de vérité : la procédure collective arrive et dit, en substance, maintenant voyons qui est réellement qui. C'est elle qui oblige à mesurer l'égalité, et donc à regarder ce que la position est devenue.

On peut distribuer des droits entre des catégories. On ne peut pas y enfermer la vie de l'objet sur lequel ils s'exercent. Dans la thèse, c'était la position du créancier, depuis la vie de la relation jusqu'à l'épreuve de la procédure collective. Dans Lead or Follow, c'est la décision dans une organisation qui vit.

Le double mouvement est donc celui-ci : trouver l'objet commun pour pouvoir observer, puis refuser de le figer dans la photographie de départ et suivre sa vie.

Un témoin

Quelqu'un formule et décide A. A est une destination confiée à l'organisation. DECIDE A fixe la photographie initiale : voilà A.

Prenons-en un témoin, et regardons-le circuler. Le témoin n'est pas une case. C'est l'objet que l'on suit pendant que les décisions prises à son sujet produisent leurs effets. Elles affectent des ressources, grèvent des moyens, ferment certaines possibilités, en ouvrent d'autres, et réduisent ou déplacent certaines branches de sa trajectoire. Celui qui décide ensuite ne reçoit donc plus exactement l'objet qu'avait reçu celui qui décidait avant lui. Il décide dans une situation que les décisions précédentes ont, en partie, produite.

Il rencontre Legal, Risk, Finance, Compliance, Data, Procurement, les opérations, selon les dossiers. Chacun exerce son métier. Chacun peut disposer de droits de décision parfaitement légitimes. Chacun peut parfaitement bien travailler.

Le résultat peut être A. Très bien.

A peut aussi devoir devenir B, parce qu'une contrainte ou une information nouvelle conduit à une nouvelle décision, identifiable, que quelqu'un prend. Très bien également.

Mais une troisième possibilité mérite d'être rendue observable : A peut-il devenir B progressivement, sans qu'une décision identifiable ait jamais substitué B à A ?

C'est cette possibilité que le témoin permet d'interroger.

Une carotte

L'organisation sait souvent très bien regarder les différents traitements. Legal a-t-il correctement travaillé ? Risk ? Finance ? Compliance ? Les procédures ont-elles été respectées ? Les responsabilités étaient-elles attribuées ? Les résultats sont-ils conformes aux métriques ?

Autrement dit, nous savons regarder les tronçons.

Mais si nous sommes partis avec un témoin et que nous nous retrouvons à mesurer une carotte, une autre question apparaît : à quel moment le témoin est-il devenu une carotte ?

La carotte n'est pas le résultat que nous postulons. Elle est l'hypothèse que le suivi de la décision doit permettre de détecter. Nous avions A dans la première image, nous avons B dans la dernière, et nous regardons ce qui s'est passé entre les deux. Nous n'essayons plus seulement de savoir qui avait le droit de toucher au témoin. Nous regardons ce que chacun de ces touchers lui a fait.

La qualité de chacun des tronçons ne répond pas, à elle seule, à la question de savoir si ce qui sort est encore ce qui est entré.

Les decision rights peuvent être parfaitement exacts à t0. Tout le monde est dans la bonne case. Legal possède tel droit de décision, A a été décidé : ce sont des photographies, et elles sont exactes. Mais leur photographie n'est pas seulement insuffisante parce que la vie passe. Elle l'est parce que l'exercice même des droits qu'elle distribue transforme continuellement l'objet sur lequel les droits suivants vont s'exercer. Si, à l'arrivée, on photographie B, la question n'est plus seulement : « qui avait quel droit de décider ? » Elle devient : « Montrez-moi le film qui fait passer de A à B. »

Si ce film comporte un moment où quelqu'un a effectivement décidé que A devient B, parfait. Sinon, B peut être constitué de décisions prises sans avoir jamais été lui-même décidé. Il ne suppose ni oubli, ni vide de responsabilité, ni mauvais acteur. Tous les decision rights peuvent fonctionner. Tout le monde peut décider. Et le témoin peut quand même arriver carotte.

Le sujet est donc plus général que le droit. Comment une décision exécutive traverse-t-elle des fonctions qui disposent légitimement de leurs propres expertises et de leurs propres capacités de décider, sans cesser d'être un objet pilotable ?

Un test de réalité venu du droit

Revenons à la question posée au début. Nous avons cherché la décision dans les modèles d'organisation. Venant du droit, nous constatons quelque chose de beaucoup plus brutal.

Lorsqu'un acte, un fait ou une décision devient litigieux, opposable, ou susceptible d'engager une responsabilité, le juge, le régulateur ou le tiers qui fait grief est contraint de reconstruire le film. Qui pouvait décider. Qui a décidé. Qui savait. Qui devait contrôler. Ce qui avait été délégué. Ce qui avait été arbitré. À qui les conséquences sont imputables.

L'organisation pouvait vivre avec ses photographies. Lui ne le peut plus. Il arrive et dit : maintenant, voyons qui a réellement décidé quoi.

C'est au pied du mur qu'on reconnaît le maçon. C'est lorsque la décision est reconstruite qu'on identifie celui qui la portait.

Là où Lead or Follow construit

Le parcours juridique laisse donc trois apports distincts. La thèse donne une méthode : trouver l'objet commun pour pouvoir observer, puis ne jamais confondre la qualification d'une situation avec la trajectoire qui produit son résultat. La pratique des fonctions juridiques donne un terrain pour observer la décision dans l'entreprise. Et le raisonnement du droit sur l'imputation donne un test de réalité : lorsque quelque chose devient litigieux, le juge, le régulateur ou le tiers est obligé de reconstruire ce qui s'est réellement passé et d'attacher des conséquences aux actes, aux pouvoirs, aux décisions et aux personnes.

Le droit ne fournit pas le modèle de Lead or Follow. Il nous permet de retrouver son objet.

Si la décision peut redevenir suffisamment concrète, après coup, pour être reconstruite, opposée et imputée, il est légitime de demander pourquoi elle ne serait pas traitée avec la même matérialité pendant qu'elle traverse l'organisation.

La distribution des décisions ne dispense pas de piloter la trajectoire de l'objet commun sur lequel elles produisent leurs effets.

La décision existe déjà comme objet d'imputation. Prenons-la aussi au sérieux comme objet de pilotage.

(Ré)installer le commandement

Reprenons le chemin. Nous sommes partis de celui à qui la décision est imputée en premier lieu. Nous avons constaté que les capacités de décider se distribuent sans que son exposition se distribue avec elles. Nous avons vu ce que les décisions des autres peuvent faire à la sienne. Cela désigne un risque propre à l'exercice de la direction : perdre la maîtrise de la trajectoire d'une décision dont on demeure comptable, alors même que les pouvoirs nécessaires à sa réalisation ont été légitimement distribués. Les dispositifs que l'entreprise a construits contre les risques juridiques, réglementaires, financiers ou opérationnels ont leur utilité. Ils peuvent laisser celui-ci peu visible. La bonne organisation des fonctions et des décisions ne suffit pas nécessairement à le couvrir.

La photographie, le film, le témoin et la carotte ne sont pas le résultat de cette recherche. Ce sont les instruments qui rendent cet objet visible.

Suivre A ne suffit pas. Observer ce que l'organisation fait à une décision ne la rend pas, par là même, pilotable.

Lead or Follow travaille donc à autre chose : (ré)installer les conditions dans lesquelles le dirigeant exerce sa capacité propre de décider, dans une organisation qui a distribué beaucoup d'autres capacités de décider. Concrètement, il doit apprendre à faire trois choses. Nous les nommons DECIDE A, HOLD A et EXECUTE A.

Distinguer : DECIDE A. Le dirigeant formule la destination, puis détermine ce qui, dans cette destination, relève de sa décision et ce qui peut être confié. Cette distinction n'est pas un organigramme. Elle se fait décision par décision. Qu'est-ce qui, ici, engage la destination ? Qu'est-ce qui relève d'une expertise qui peut trancher sans la modifier ? Qu'est-ce qui, confié à une fonction, serait en réalité une part de la destination qui changerait de mains ? Sans cette distinction, on ne distribue pas des décisions : on distribue des morceaux de A.

Faire circuler : HOLD A. Le dirigeant tient la circulation de la décision. Dans quelles conditions ce qui a été confié lui revient-il ? Quelle information, quel changement, quel seuil déclenche une remontée ? Qui arbitre, et où l'arbitrage est-il consigné, pour que le prochain à décider sache ce qui a été tranché et pourquoi ? C'est aussi là que se règle la question que The Shift a fait apparaître : sous quelle forme, avec quelle mémoire, ce qui est demandé à une expertise est-il traité, et qui l'a décidé ? Et A peut devenir B ; parfois il le faut. Mais alors quelqu'un décide B, nommément, et cette décision a sa mémoire. HOLD A ne sert pas à réparer de mauvaises organisations : il répond à ce que la bonne distribution des décisions ne résout pas à elle seule.

Mandater : EXECUTE A. Le dirigeant organise l'exercice des expertises distribuées, sans leur reprendre ni leur expertise ni leur capacité de décider. Cela passe par le mandat qu'on leur donne. Demander un avis à une fonction, c'est recevoir une recommandation formulée selon ses critères. Lui demander aussi de la situer par rapport à la trajectoire, c'est-à-dire de dire ce qu'elle fait à A, c'est lui donner un mandat plus exact, sans rien retirer à son autonomie. Le dirigeant ne conteste pas l'expertise. Il garde l'arbitrage entre une recommandation excellente selon le métier et ce que la destination exige.

La décision sous contrainte normative est l'épreuve la plus exigeante. Le dirigeant ne peut pas se substituer à l'expert. Mais l'expertise ne doit pas davantage se substituer à la destination stratégique. Ni l'un ni l'autre ne doit l'emporter par défaut.

L'objectif n'est donc ni de retirer leur autonomie aux fonctions, ni de concentrer toutes les décisions au sommet. Il est d'organiser le domaine de décision du dirigeant pendant que les autres exercent légitimement le leur.

Le film dit ce qui s'est passé : c'est un instrument de connaissance et de preuve. Le commandement, lui, agit pendant que la décision se transforme. Il arbitre, maintient la destination, la modifie sciemment, ou refuse qu'elle soit modifiée par défaut. Savoir montrer le film de A à B est utile. Avoir tenu A, ou décidé B, est ce qui compte.

Vous avez organisé les domaines dans lesquels les autres peuvent décider. Comment avez-vous organisé le vôtre ?

Pour approfondir l'architecture : Corpus III — L'architecture du commandement · Corpus IV — La migration · Qui décide quoi ? · Piloter quoi, en fait ?.